[vc_row][vc_column][vc_column_text]<\/p>\n
Vida\u00a0& Ci\u00eancias econ\u00f4micas<\/strong><\/p>\n Dezembro de 2009 N\u00famero 182<\/strong><\/p>\n INTERESSE ORGANIZACIONAL DO COACHING INDIVIDUAL<\/strong><\/p>\n POR PAULINE FATIEN<\/p>\n Mestre de Confer\u00eancias,<\/strong><\/p>\n IAE de Lyon\/University of Lyon Management School<\/span><\/strong><\/p>\n Artigos p\u00e1ginas 39 \u00e0 56<\/p>\n 39<\/p>\n Numa abordagem explorat\u00f3ria, este trabalho prop\u00f5e uma compreens\u00e3o do interesse focado no<\/em> coaching individual nos dias de hoje nas empresas. Assenta em tr\u00eas estudos:<\/p>\n Uma an\u00e1lise da oferta mercantil do coaching, dizem estudos de caso onde o coaching \u00e9 ora implementado (num gabinete de conselho para os seus associados), ora considerado (num site industrial para os seus gerentes). A partir das nossas an\u00e1lises, defendemos a seguinte tese: o interesse pelo coaching estaria ligado \u00e0 sua maleabilidade que permite manter uma certa ambiguidade sobre as raz\u00f5es da sua mobiliza\u00e7\u00e3o por diferentes atores do dispositivo coaching, para responder \u00e0s regras do \u00abjogo\u00bb organizacional, assentando na mobiliza\u00e7\u00e3o do \u00abeu\u00bb. Esta maleabilidade coloca a pr\u00e1tica em tens\u00e3o entre os diferentes polos, abrindo espa\u00e7o de poder nas organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n Grelhas de leitura, implica\u00e7\u00f5es de gest\u00e3o do trabalho de tese, s\u00e3o apresentadas para destacar os diferentes interesses da implementa\u00e7\u00e3o do coaching, implicando uma variedade de pap\u00e9is desempenhados pelo coach nas organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n <\/p>\n Introdu\u00e7\u00e3o\u00a0:<\/strong><\/p>\n COMPREENDER O INTERESSE DADO AO COACHING,\u00a0Pr\u00e1tica E Tens\u00e3o<\/strong><\/p>\n Coaching para melhorar as suas rela\u00e7\u00f5es amorosas, amig\u00e1veis, profissionais, mas tamb\u00e9m para estar mais em sintonia com o seu interior, o da sua casa e o seu exterior, o do seu f\u00edsico\u2026 O coaching encontra-se hoje em dia \u00abem todo o lado\u00bb<\/p>\n (Brugali\u00e8res, 2005), o seu uso extensivo incluindo no entanto formas de acompanhamento muito variadas. Por\u00e9m, atr\u00e1s deste emprego federador, parece poss\u00edvel ouvir um apelo a uma necessidade de tomada de controlo<\/strong>\u00a0da pessoa de hoje<\/p>\n (Boutinet, Denoyel, Pineau e Robin, 2007), e um acordo sobre a sua natureza<\/p>\n :\u00a0individual e mercantil<\/strong>. O coaching coloca-se ent\u00e3o em simult\u00e2neo como \u00absintoma\u00bb \u00a0de<\/strong> dificuldades e\u00a0 \u00abs\u00edmbolo\u00bb \u00a0de<\/strong> maneiras de os apreender, para repreender uma express\u00e3o de Boutinet (2004).<\/p>\n Esta solu\u00e7\u00e3o causa nos dias de hoje debate. Para os seus adeptos, o coaching aparece como uma oportunidade de apoiar os gerentes face a um contexto organizacional in\u00e9dito<\/p>\n (complexidade, incerteza), assinando a obsolesc\u00eancia de m\u00e9todos mais tradicionais<\/p>\n (Albert e Emery, 1999). Os que interrogam a pr\u00e1tica inclinam-se no profissionalismo dos coachs e o seu papel nas organiza\u00e7\u00f5es. Entre os coachs \u00abcr\u00edticas\u00bb, Four\u00e8s (2004) descreve as \u00abderrapagens, abusos, fracassos\u00bb do coaching conduzindo a \u00abestragos\u00bb, Williams (2003) fala dos \u00abperigos\u00bb, Berglas (2002) dos \u00abverdadeiros estragos\u00bb do coaching enquanto Desgraupes e Morin (2007) reconhecem \u00abfaces escondidas\u00bb. Os universit\u00e1rios inclinam-se mais para os \u00ablimites\u00bb (Persson-Gehin, 2005) de uma pr\u00e1tica, em \u00abtens\u00e3o\u00bb permanente quando tenta resolver 40 \u00abparadoxos\u00bb organizacionais (Roussillon, 2002), n\u00e3o podendo abstrair-se de \u00abefeitos perversos que confrontam a pr\u00e1tica\u00bb (Amado, 2002). O recurso organizacional \u00e0 interioriza\u00e7\u00e3o de si foucauldiano pode ser visto como o apoio das asceses do desempenho (Pezet, 2007), transportando em empresa um poder \u00abpastoral\u00bb de dire\u00e7\u00e3o de consci\u00eancia (Brunel, 2004). Radicaux, Gori e Le Coz (2006) n\u00e3o t\u00eam reservas em rela\u00e7\u00e3o ao que consideram ser um novo utens\u00edlio de controlo social. Estes posicionamentos decididos s\u00f3 podem interrogar uma pr\u00e1tica que parece definir-se pela negativa.<\/strong><\/p>\n \u00a0(Dufau e Perdriset, 2005). Nessa paisagem contrastada quanto ao papel organizacional do coaching, esta tese tem como projeto compreender o interesse<\/strong> a priori crescente (Syntec, 2001; 2004) que lhe \u00e9 dado, apesar dos avisos cada vez mais mediatizados<\/strong>.<\/p>\n Este trabalho inscreve-se na sua abordagem \u00abcompreensiva\u00bb para \u00ababarcar o sentido\u00bb que os atores (cliente, coach, projetista, gerente) exprimem pelo coaching. De forma a apreender a sua complexidade, teorias complementares s\u00e3o mobilizadas: principalmente a sociologia das organiza\u00e7\u00f5es (Amado, 2002), a psicologia do trabalho (Clot, 1999; Lhuilier, 2006), a sociologia do ator (Crozier e Friedberg, 1977) e a Teoria Neoinstitucional (DiMaggio e Powell, 1983). Tr\u00eas estudos comp\u00f5em a investiga\u00e7\u00e3o. A primeira assenta sobre a an\u00e1lise da oferta mercantil do coaching apresentada atrav\u00e9s de dois suportes: 44 sites de Internet de coachs selecionados em 2008 entre os 187 referenciados no anu\u00e1rio da primeira associa\u00e7\u00e3o de coach (SF Coach) e 53 defini\u00e7\u00f5es do coaching aparecidas na literatura de gest\u00e3o entre 1992 e 2002, referenciadas por Sybil Persson-Gehin (2005). Este corpus foi analisado com a ajuda do programa NVivo segundo uma an\u00e1lise de conte\u00fado tem\u00e1tico (Bardin, 1977) para colocar em evid\u00eancia os benef\u00edcios do coaching e a forma como os coachs propunham atingi-los. Dois estudos de caso sobre o interesse dado ao coaching foram realizados nos setores onde o coaching parece mais representado (Syntec, 2001; 2004):os servi\u00e7os e a ind\u00fastria. Um estudo foi portanto conduzido no escrit\u00f3rio parisiense de um gabinete de conselho internacional onde 7 associados escolheram fazer coaching. Outro foi realizado num dos sites industriais de uma empresa internacional sob o setor metal\u00fargico cuja dire\u00e7\u00e3o solicitou-nos sob forma de contrato de investiga\u00e7\u00e3o de um ano para refletir \u00e0 pertin\u00eancia da implementa\u00e7\u00e3o para os executivos gerentes.<\/p>\n Esta s\u00edntese real\u00e7a (1) as duas proposi\u00e7\u00f5es da tese tiradas da literatura confrontadas aos tr\u00eas terrenos e (parte 1 \u2013 O coaching, uma resposta \u00abmale\u00e1vel\u00bb \u00e0s regras do \u00abeu\u00bb<\/em>),\u00a0(2) as implica\u00e7\u00f5es gerenciais sob forma de grelha de leitura que orientam as partes interessadas ao coaching sobre o papel adotado pela pr\u00e1tica e o interesse que lhe \u00e9 prestado (parte 2 \u2013 Implica\u00e7\u00f5es de gest\u00e3o: as tens\u00f5es do dispositivo de coaching<\/em>). Na tese defende-se que o coaching \u00e9 uma pr\u00e1tica male\u00e1vel do facto das ambiguidades que ela transporta. O interesse que lhe \u00e9 atribu\u00eddo seria associado a essa propriedade male\u00e1vel permitindo a cada um responder \u00e0 sua maneira \u00e0s novas regras do jogo organizacional.<\/p>\n .1\u00a027 Defini\u00e7\u00f5es s\u00e3o resultado de obras sobre o coaching, 13 de testemunhos ou plaquetas de praticantes, 6 da imprensa profissional, 4 da literatura de gest\u00e3o, 3 da literatura acad\u00e9mica.<\/em><\/p>\n 41<\/p>\n O coaching uma resposta, \u00ab\u00a0male\u00e1vel\u00a0\u00bb \u00a0\u00e0s regras do \u00ab\u00a0eu\u00bb<\/strong><\/p>\n<\/li>\n<\/ol>\n 1.1. O coaching: uma resposta sob forma de controlo individual mercantil \u00e0 evapora\u00e7\u00e3o das refer\u00eancias coletivas<\/p>\n O interesse relativamente ao coaching parece ligado a um contexto organizacional e mais largamente social, de evapora\u00e7\u00e3o dos referentes, maioritariamente coletivos e institucionais (fam\u00edlia, escola, religi\u00e3o, chefia) que tradicionalmente ofereciam as ancoragens para se desenvolver pessoalmente e agir profissionalmente.<\/p>\n Face \u00e0 muta\u00e7\u00e3o antropol\u00f3gica do que significa \u00abser uma pessoa hoje\u00bb<\/p>\n (Kaufman, 2005), os indiv\u00edduos, confrontados a uma \u00absociedade de risco\u00bb em que n\u00e3o podem prever o seu destino (Beck, 2001), s\u00e3o levados nos seus pr\u00f3prios recursos atrav\u00e9s de um \u00abtrabalho sobre eles mesmos\u00bb (Macquet e Vrancken, 2006) para responder \u00e0 incerteza tornada norma (Palmade, 2003). O desaparecimento da empresa comunit\u00e1ria (Alexandre, 2003), significando um coletivo cada vez mais \u00abcontornado\u00bb (Amado, 2004), conduz a uma mobiliza\u00e7\u00e3o cada vez mais individual at\u00e9 mesmo ps\u00edquica (Aubert, 1994) para recorrer \u00e0 busca em si \u00e0s respostas aos desafios de um meio ambiente incerto e inst\u00e1vel.<\/p>\n No quadro de decl\u00ednio das institui\u00e7\u00f5es e coletivos de refer\u00eancia, o coaching em empresa parece oferecer ao indiv\u00edduo incerto (Ehrenberg, 1995) um espa\u00e7o para enfrentar o jogo organizacional que o mobiliza cada mais individualmente assim como psiquicamente.<\/p>\n Da\u00ed a primeira proposta que formulamos:<\/p>\n 1- O interesse para o coaching est\u00e1 ligado \u00e0 apresenta\u00e7\u00e3o de um meio ambiente caracterizado por novas regras do \u00abeu\u00bb marcadas por uma evapora\u00e7\u00e3o das refer\u00eancias coletivas (sociais e organizacionais) face \u00e0s quais o coaching aparece como uma resposta sob forma de suporte individual mercantil de si na empresa.<\/p>\n Os tr\u00eas estudos permitiram confirmar esta proposta e apontar o posicionamento do coaching como uma \u00abresposta<\/strong>\u00bb, este termo n\u00e3o se real\u00e7ando de forma tao expl\u00edcita na revista de literatura.<\/p>\n Este termo parece revelador de um contexto onde o \u00abmodelo do caixote do lixo\u00bb proposto por Cohen, March, Olsen (1972) se aplica particularmente bem: assim solu\u00e7\u00f5es e problemas coabitam, cada um indo se \u00abemparelhar\u00bb sem a liga\u00e7\u00e3o evidente. Mas num contexto onde certas dificuldades organizacionais s\u00e3o facilmente interpretadas sob o prisma individual at\u00e9 mesmo psicol\u00f3gico, o coaching tende a aparecer como leg\u00edtimo e pertinente.<\/p>\n A oferta mercantil posiciona o coaching como\u00a0resposta adaptada<\/strong>, devido a uma tripla adapta\u00e7\u00e3o: adapta\u00e7\u00e3o do coaching ao contexto, para facilitar a adapta\u00e7\u00e3o do cliente, gra\u00e7as \u00e0 adapta\u00e7\u00e3o do coach \u00e0s problem\u00e1ticas espec\u00edficas do cliente. O discurso do coaching parece fazer-se o rel\u00e9 da descri\u00e7\u00e3o de um meio ambiente prescritivo, opaco e isolante que chama um ajustamento comportamental atrav\u00e9s da mobiliza\u00e7\u00e3o dos recursos pessoais.<\/p>\n Vemos que a mobiliza\u00e7\u00e3o subjetiva \u00e9 totalmente transferida na oferta mercantil. O coach,<\/p>\n Enquanto pessoa exterior, aparece como aquele que vai esclarecer o cliente e o contexto; Esta associa\u00e7\u00e3o do coach a uma luz ou um projetor, levanta a quest\u00e3o de eventuais poderes m\u00e1gicos cujo coach seria dotado quando \u00e9 capaz de ver as pessoas de forma diferente e de as ajudar a revelar a sua verdadeira natureza e de ver claro nos seus desejos.<\/p>\n Um meio ambiente n\u00e3o s\u00f3 exigente mas tamb\u00e9m amea\u00e7ador pode ser valorizado em dois estudos de caso.<\/p>\n No gabinete de conselho, o coaching \u00e9 visto como um apoio alternativo aos dispositivos existentes que mostraram os seus limites para acompanhar as apostas espec\u00edficas dos associados: a gest\u00e3o das intera\u00e7\u00f5es com as equipas, a estrat\u00e9gia individual a adotar para prosseguir a sua carreira, o sentido de dar ao trabalho etc.<\/p>\n O coach vai aparecer como um parceiro para otimizar a sua pr\u00f3pria \u00abparte\u00bb atrav\u00e9s da compreens\u00e3o das regras de um jogo muito perspicaz e individualizante. Num sistema apoiado numa cultura organizacional de excel\u00eancia e de desempenho que imp\u00f5e uma progress\u00e3o permanente, sancionado pelos pares (nomeadamente atrav\u00e9s do 360\u00b0), o \u00absaber-parecer\u00bb \u00e9 uma compet\u00eancia que parece a chave para evoluir.<\/p>\n Ela descreve a capacidade das pessoas em assegurar a sua promo\u00e7\u00e3o em interno e a responder aos c\u00f3digos de conduta esperados. A necessidade do desenvolvimento desta compet\u00eancia, ligado \u00e0 atividade de um gabinete, implicando gest\u00f5es de si e das suas rela\u00e7\u00f5es com outrem, \u00e9 acentuada pelo \u00abdefeito de autoridade imediata\u00bb da qual s\u00e3o penalizados os consultantes (Henry, 1997). O coach deve ent\u00e3o permitir ganhar novamente um certo dom\u00ednio sobre o meio ambiente interno e exterior ao facilitar a compreens\u00e3o do jogo a jogar 2.<\/p>\n No site industrial, o interesse pelo coaching prov\u00e9m essencialmente da dire\u00e7\u00e3o que se interroga sobre a pertin\u00eancia da pr\u00e1tica para superar o que ela identifica como um defeito de compet\u00eancias relacionais dos gerentes que incidira no seu acompanhamento. Portanto o diagn\u00f3stico organizacional realizado junto de v\u00e1rios atores do site (55 entrevistas com os chefes de servi\u00e7o, de ateli\u00ea, de servi\u00e7o, o CHSCT -comit\u00e9 de higiene, de seguran\u00e7a e das condi\u00e7\u00f5es de trabalho-, os sindicatos, m\u00e9dicos do trabalho etc.) refor\u00e7a o valor de outros fatores explicativos ao n\u00e3o acompanhamento dos seus colaboradores pelos gerentes: sobrecarga de atividades, injun\u00e7\u00f5es contradit\u00f3rias, incoer\u00eancia entre avalia\u00e7\u00e3o formal e incita\u00e7\u00f5es informais \u2026 Estas dificuldades parecem estar ligadas a uma mudan\u00e7a de modelo organizacional que conduz a um decl\u00ednio dos referenciais coletivos anteriormente fornecedores de refer\u00eancias: o pr\u00f3prio site, que at\u00e9 ent\u00e3o tinha uma certa independ\u00eancia e fazia autoridade em rela\u00e7\u00e3o ao mercado; as chefias, cada vez menos presentes no terreno para seguir a a\u00e7\u00e3o, apagadas atr\u00e1s das suas telas de computador para responder \u00e0s exig\u00eancias de reporting.<\/p>\n A nossa an\u00e1lise leva-nos ent\u00e3o a pensar que a implementa\u00e7\u00e3o massiva do coaching n\u00e3o constituiria obrigatoriamente uma reposta adequada. De facto, representava primeiramente uma \u00abrutura\u00bb cultural olhando para os suportes de ajuda no trabalho privilegiados pelos colaboradores, nomeadamente recursos organizacionais obtidos no coletivo e no emprego: troca com os pares no interior e no exterior do site, exemplaridade sobre as chefias, aprendizagem sobre o trabalho \u2026<\/p>\n De seguida, contribuiria mais a contornar at\u00e9 mesmo ocultar a fonte<\/p>\n 2\u00a0e levando mesmo a interrogar em que medida estamos dispostos a jog\u00e1-lo (o que pode levar a deixar o jogo, portanto a empresa<\/em>) organizacional das dificuldades analisadas do que suport\u00e1-las. Pela negativa, este estudo testemunha ent\u00e3o uma liga\u00e7\u00e3o entre o interesse pelo coaching e a mobiliza\u00e7\u00e3o subjetiva: aqui a mobiliza\u00e7\u00e3o subjetiva n\u00e3o \u00e9 leg\u00edtima e o interesse pelo coaching manifesta-se pouco junto dos colaboradores.<\/p>\n Face a este contexto de dilui\u00e7\u00e3o dos pontos de refer\u00eancia assim como de refer\u00eancias coletivas que conduz a novas regras do \u00abjogo\u00bb organizacionais, o coaching aparece ent\u00e3o como uma \u00abresposta\u00bb, professada<\/strong>\u00a0 (na oferta mercantil),\u00a0implementada<\/strong><\/p>\n (gabinete de conselho) ou\u00a0encarada\u00a0<\/strong> (site industrial).<\/p>\n 1.2. NA SOMBRA DO COACHING, UMA PLURARIDADE DE INTERESSES<\/p>\n Acabamos de ver que o coaching se vende como uma resposta adaptada ao contexto atual, tornando obsoletas as pr\u00e1ticas de acompanhamento individuais (tutoria, aulas particulares, conselho) ou coletivas (forma\u00e7\u00f5es, grupos ou pares). De facto, se a forma\u00e7\u00e3o \u00e9 reconhecida como oferecendo indistintamente \u00abmenus gen\u00e9ricos 3\u00bb (Tobias, 1996) sob a forma de \u00abeventos\u00bb (Witherspoon e White, 1996) isolados e coletivos, o grupo podendo aparecer como inibidor (Amado, 2004), ao coaching \u00e9 atribu\u00edda a vantagem da fornecer uma reposta \u00ab\u00e0 la carte\u00bb para acompanhamento mais protegido e no tempo. Rela\u00e7\u00e3o informal, com uma pessoa frequentemente mais experiente da sua empresa, o mentoring estabelece mais uma rela\u00e7\u00e3o com o que podemos chamar de \u00abmodelo par-pai\u00bb do que com um profissional do acompanhamento (Garvey,2004). O conselho aparece, ele, mais baseado nas suas problem\u00e1ticas organizacionais do que individuais, solicitando mais a opini\u00e3o de um especialista que o ouvido de um parceiro (Sperry, 1993). No entanto, as fronteiras do coaching com as suas pr\u00e1ticas primas, demonstram-se rapidamente conclu\u00eddas e a pr\u00e1tica define-se por defeito, estando \u00abum pouco de tudo mas nada de tudo isso\u00bb (Alexandre, 2006). Esta subespecificidade \u00e9 frequentemente interpretada na literatura como uma fraqueza do coaching, um elemento a corrigir. No entanto o nosso trabalho de tese leva-nos a submeter uma outra interpreta\u00e7\u00e3o.\u00a0Esta dificuldade em especificar o coaching pode explicar uma parte do interesse atribu\u00eddo ao coaching quando favorece uma multiplicidade de interpreta\u00e7\u00f5es do pedido de coaching<\/strong>,\u00a0a colocar em perspetiva com o dispositivo de coaching ligando tr\u00eas at\u00e9 mesmo quatro atores: coach, cliente, representante dos RH e\/ou gerente. Parece de facto que o fosco que rodeia o coaching dos atores d\u00e1 um sentido particular ao seu pedido, tudo mantendo escondidas, at\u00e9 mesmo inconscientes, algumas das suas dimens\u00f5es.<\/p>\n De facto, o dispositivo de coaching toma lugar num certo contexto, interligando v\u00e1rias partes.<\/p>\n O dispositivo de coaching \u00e9 \u00aboferecido\u00bb a um colaborador pela sua empresa no quadro do contrato de trabalho<\/strong> que os une. Mesmo se nas cartas de deontologia dos coachs, a aceita\u00e7\u00e3o volunt\u00e1ria do coaching \u00e9 um pr\u00e9-requisito, ele pode na realidade tratar-se de uma \u00absubmiss\u00e3o consentida\u00bb (Beauvois e Joule, 1987), na medida em que o contrato de trabalho exp\u00f5e as duas partes a direitos e deveres. O colaborador pode de facto dificilmente recusar um contrato que lhe \u00e9 \u00absugerido\u00bb tanto essa recusa \u00e9 sujeita a interpreta\u00e7\u00f5es. Uma das interpreta\u00e7\u00f5es que o cliente pode fazer, \u00e9 que a empresa lhe oferece um utens\u00edlio para se desenvolver, presente em 3\u00a0Tobias (1996) que fala de \u00abone-size-fits-all\u00bb menus ou seja a ativa\u00e7\u00e3o do contrato psicol\u00f3gico<\/strong>\u00a0 (Rousseau, 1989). Por outro lado, o colaborador pode encontrar-se lisonjeado desta solicitude organizacional, o coaching manifestando a ativa\u00e7\u00e3o do contrato narc\u00edsico<\/strong>\u00a0 (Aulagnier, 1981) que interliga a pessoa e a organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Entre o coach e o cliente existe um\u00a0contrato relacional<\/strong> mais ou menos forte segundo o investimento de cada uma das partes. Quando o cliente se dirige a um especialista de coaching, em busca antes de mais de t\u00e9cnicas para enriquecer a sua pan\u00f3plia comportamental, d\u00e1 de alguma forma uma interpreta\u00e7\u00e3o contratual \u00e0 sua rela\u00e7\u00e3o. Em contrapartida, vem buscar um parceiro de trocas para uma tomada de dist\u00e2ncia em rela\u00e7\u00e3o ao seu quotidiano, pode ser mais sens\u00edvel \u00e0 dimens\u00e3o do dom na rela\u00e7\u00e3o (Fustier, 2000).<\/p>\n De seguida, entre o coach e a empresa existe um\u00a0contrato de neg\u00f3cios<\/strong>, tornando mais confusos o estatuto do cliente. Para quem trabalha o coach? O cliente, e\/ou a empresa, at\u00e9 mesmo ele pr\u00f3prio?<\/p>\n Enfim, o coaching, como considera\u00e7\u00e3o individual mercantil de si, toma sentido em rela\u00e7\u00e3o a um contrato social\u00a0renovado onde dominam<\/strong> individualiza\u00e7\u00e3o e mercantiliza\u00e7\u00e3o da liga\u00e7\u00e3o social.<\/p>\n Esta explora\u00e7\u00e3o dos contratos unindo as partes do dispositivo de coaching permite real\u00e7ar a pluralidade das interpreta\u00e7\u00f5es dos contratos subjacentes a uma multiplicidade de interesses. Para al\u00e9m disso, no n\u00facleo do dispositivo alojam-se\u00a0contratos secretos<\/strong>, dif\u00edceis de atualizar pois ligados a uma multiplicidade de esperas conscientes e inconscientes que caracterizam os diferentes atores.<\/p>\n Figura 1:<\/p>\n Pluralidade de contratos unindo as partes do dispositivo de coaching<\/em><\/p>\n Assim a subespecificidade do coaching, longe de ser apenas o sinal de fraquezas de uma pr\u00e1tica mal definida, pode ser interpretada mais positivamente como fator de ambiguidade, abrindo as condi\u00e7\u00f5es a um jogo estrat\u00e9gico para as diferentes partes. Em particular o cliente pode utilizar at\u00e9 mesmo desviar o utens\u00edlio de uma utiliza\u00e7\u00e3o inicialmente concebida. Ter\u00e1 ent\u00e3o feito um uso estrat\u00e9gico do coaching, concedendo-se um maior poder sobre os seus atos (Mendel, 1993). Atr\u00e1s destas ambiguidades de uma pr\u00e1tica, \u00e9 poss\u00edvel marcar uma certa maleabilidade<\/strong>, metendo assim o acento na multiplicidade de formas de aproveitar o coaching.<\/p>\n Donde a formula\u00e7\u00e3o da segunda proposta:<\/p>\n O interesse pelo coaching est\u00e1 ligado \u00e0 associa\u00e7\u00e3o da sua especificidade professada e da sua subespecificidade impl\u00edcita, criando um fosco que permite manter ambiguidade sobre as raz\u00f5es da sua mobiliza\u00e7\u00e3o, autorizando ent\u00e3o uma apropria\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica do coaching<\/p>\n<\/li>\n<\/ol>\n Nos tr\u00eas estudos realizados nestas teses, esta associa\u00e7\u00e3o de especificidade e subespecificidade do coaching encontra-se fortemente e contribui a criar ambiguidades sobre o que \u00e9 o coaching e o que pode trazer.<\/p>\n A oferta mercantil professa uma pr\u00e1tica espec\u00edfica devido ao seu ajustamento \u00e0 pessoa, por medida em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s apostas concretas<\/strong>. Esta especificidade vem tamb\u00e9m da descri\u00e7\u00e3o do processo de formula\u00e7\u00e3o da solu\u00e7\u00e3o: \u00e9 a pr\u00f3pria pessoa que \u00e9 apresentada como estando na origem; esta solu\u00e7\u00e3o pode ent\u00e3o ser \u00fanica e o reflexo da pessoa<\/p>\n No entanto subespecicicidades aparecem: est\u00e3o ligadas \u00e0 heterogeneidade dos destinat\u00e1rios visados pela oferta (indiv\u00edduo, organiza\u00e7\u00e3o ou os dois), a esfera alvo (pessoal e\/ou profissional), a multiplicidade dos objetivos apresentados e benef\u00edcios implementados s\u00e3o ali\u00e1s partilhados por outras pr\u00e1ticas de acompanhamento (como constituir um espa\u00e7o protegido favor\u00e1vel a um retrocesso). Enfim, a muito forte heterogeneidade das naturezas professadas da interven\u00e7\u00e3o do coach, implicando degraus fracos de diretividade, convocando diferentes figuras de clientes (da pessoa a um recurso) reenvia a diferentes teorias variadas que n\u00e3o contribuiu \u00e0 legibilidade da pr\u00e1tica.<\/p>\n No gabinete de conselho, as especificidades professadas s\u00e3o pr\u00f3ximas das formuladas na oferta mercantil: pragmatismo de uma ajuda centrada na pessoa. O acento aqui est\u00e1 posto na especificidade e singularidade do coach : os associados escolheram um coach preciso e apreciam a sua personalidade. Frequentemente escolheram mais uma pessoa para trocar com ela, do que fazer coaching, que alguns confessam n\u00e3o saberem bem do que se trata exatamente. Assim, quando exprimem as suas dificuldades em definir a pr\u00e1tica e a captar as fronteiras, nomeadamente em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 terapia, os associados fazem parte da \u00abnebulosa\u00bb (Paul, 2002) na qual o coaching se inscreve.<\/p>\n Parece que no site industrial, a ambiguidade do coaching tenha cristalizado interesses \u00e0 volta do que esta pr\u00e1tica misteriosa, possuindo um cr\u00e9dito positivo, podia trazer. A an\u00e1lise do interesse atribu\u00eddo ao coaching permite real\u00e7ar uma multiplicidade de n\u00edveis de comando. Ao mesmo tempo expl\u00edcito (melhorar o relacional, compreender o que \u00e9 o coaching, conhecer as pr\u00e1ticas de outras empresas sobre esse assunto) e impl\u00edcito (motivar os quadros, fazer prova e ativismo, ter uma melhor legibilidade sobre dispositivos de acompanhamento existente), cada n\u00edvel mobilizava um tipo particular de interveniente (t\u00e9cnico, especialista, consultor, investigador) no qual s\u00e3o projetados resultados espec\u00edficos (Guienne-Bossavit, 1994). Em particular, consta que o interesse que uma dire\u00e7\u00e3o manifesta pelo coaching pode por um lado revelar as suas pr\u00f3prias necessidades de acompanhamento e por outro lado desviar assuntos sobre os quais ela n\u00e3o parece querer debru\u00e7ar-se.<\/p>\n A solu\u00e7\u00e3o t\u00e9cnica do coaching pode aparecer como um meio de economizar uma an\u00e1lise mais aprofundada das mudan\u00e7as organizacionais que vive o site.<\/p>\n O coaching pode reunir as pessoas gra\u00e7as a diferentes \u00abagendas\u00bb das quais algumas ficariam escondidas. Seriam n\u00e3o expl\u00edcitas pelos seus protagonistas, at\u00e9 mesmo ignoradas no in\u00edcio ou durante a dura\u00e7\u00e3o do coaching.<\/p>\n Implica\u00e7\u00f5es gerenciais:\u00a0as tens\u00f5es do dipositivo de coaching<\/strong><\/p>\n 2.1. Reconhecer os diferentes n\u00edveis de comando<\/p>\n A maleabilidade do coaching, proposta principal do nosso trabalho, como resposta \u00e0 altera\u00e7\u00e3o das regras do jogo organizacional que mobiliza cada vez mais a subjetividade, leva a colocar o acento na multiplicidade dos interesses que levam a interessar-se pelo coaching.<\/p>\n Propomos uma grelha de leitura sintetizando os interesses atribu\u00eddos pelo coach por um lado e pela empresa por outro lado. A partir dos nossos tr\u00eas estudos, organizamos esses interesses \u00e0 volta de dois axes: visado do coaching (de alguma forma funcional ou existencial) e natureza da ajuda (ligada ao dispositivo ou ao conte\u00fado do trabalho com o coach).<\/p>\n Assim uma pessoa que atribui a sua aten\u00e7\u00e3o ao coaching pode faz\u00ea-lo no sentido de apoiar e desenvolver a sua empregabilidade (conte\u00fado – perspetiva funcional), este recurso ser\u00e1 facilitado se a empresa colocar \u00e0 disposi\u00e7\u00e3o este servi\u00e7o que se torna cada vez mais natural pois banalizado na empresa. O colaborador aproveita ent\u00e3o uma oferta \u00abestandardizada\u00bb (dispositivo-precetiva funcional). O coaching pode tamb\u00e9m representar uma oportunidade de melhor consci\u00eancia de si mesmo. (conte\u00fado \u2013 perspetiva existencial) e faz parte dos benef\u00edcios pessoais que o indiv\u00edduo pode tirar de uma pr\u00e1tica oferta num quadro profissional. O coaching torna-se ent\u00e3o o lugar e tempo para o desenvolvimento de si, que o colaborador submetido, tocado pela aten\u00e7\u00e3o particular que lhe atribuiu ent\u00e3o a \u00absua\u00bb empresa; ir\u00e1 interpret\u00e1-lo como o sinal da solicitude organizacional (dispositivo – perspetiva existencial).<\/p>\n Estes mesmos eixos podem ser indicados para identificar os objetivos perseguidos por uma organiza\u00e7\u00e3o que \u00aboferece\u00bb um coaching aos seus colaboradores.<\/p>\n O acompanhamento que o coach fornece em mat\u00e9ria de desenvolvimento das compet\u00eancias do colaborador em liga\u00e7\u00e3o com o seu trabalho inscreve-se numa \u00f3tica de \u00ab\u00a0desenvolvimento<\/strong> \u00bb \u00a0(conte\u00fado-perspetiva<\/strong> funcional<\/em>). Este conte\u00fado oferecido pelo coach, se se focaliza menos no trabalho mas \u00e9 alargado a uma perspetiva mais global integrando dimens\u00f5es exist\u00eancias toma lugar mais de \u00ab\u00a0recurso<\/strong>\u00a0\u00bb (conte\u00fado -perspetiva existencial<\/em>) \u00a0para o colaborador que renova a sua maneira de apreender a sua carreira e a sua vida.<\/p>\n Enquanto sinal de ativa\u00e7\u00e3o do contrato psicol\u00f3gico, o dispositivo de coaching pode permitir \u00ab\u00a0fidelizar<\/strong>\u00bb \u00a0(dispositivo<\/strong>– perspetiva funcional<\/em>) \u00a0o colaborador, tranquilizado dos esfor\u00e7os que a sua empresa realiza para manter as suas compet\u00eancias. Se o trabalho com o coach n\u00e3o \u00e9 for\u00e7osamente baseado nas dimens\u00f5es funcionais, o dispositivo pode ser um meio de valorizar um certo colaborador, de o distinguir e de o recompensar. O coaching inscreve-se ent\u00e3o num objetivo de\u00a0reconhecimento<\/strong> (dispositivo-perspetiva existencial<\/em>).<\/p>\n Figura 2:<\/p>\n Grelha de leitura dos interesses atribu\u00eddos ao coaching pelo cliente e a empresa<\/em><\/p>\n 2.2. DIAGNOSTICAR OS DIFERENTES DESAFIOS DE UM PEDIDO DE COACHING<\/p>\n Como para toda a pr\u00e1tica, o recurso ao coaching pode explicar-se pelo facto que a dada altura \u00e9 uma moda (Th\u00e9venet, 2003). O interesse que lhe \u00e9 atribu\u00eddo \u00e9 ent\u00e3o mais mim\u00e9tico do que estrat\u00e9gico. No entanto, o nosso trabalho sublinha a import\u00e2ncia da integra\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica do coaching a um dispositivo de acompanhamento existente. Assim no gabinete de conselho, o coaching foi posicionado enquanto complementar em rela\u00e7\u00e3o a forma\u00e7\u00f5es existentes.<\/p>\n No site industrial, o contrato que abord\u00e1mos com o site testemunhava certamente a vontade de n\u00e3o ser influenciado cegamente por uma moda, e permitia refletir na sua verdadeira utilidade. Assim, ao apoiarmo-nos particularmente nesse estudo, podemos destacar algumas quest\u00f5es \u00abcr\u00edticas\u00bb que permitem esclarecer o recurso ao coaching:<\/p>\n \u00a0[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" [vc_row][vc_column][vc_column_text] Vida\u00a0& Ci\u00eancias econ\u00f4micas Dezembro de 2009 N\u00famero 182 INTERESSE<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":4650,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[50,57,45,46],"tags":[],"class_list":["post-4649","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-empresas","category-falar-em-publico","category-pessoal","category-servicos"],"yoast_head":"\n\n
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